第113章 能动性

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在参观的过程中，王国鼎对何天明说，老何啊，照我看，鲁冠球的身上就具有典型的“萧山精神”，万向集团成长的过程就是他奔竞不息的过程，就是他抢抓机遇的过程。

何天明说，浙江人，上面有一条政策的细缝，他们就会想方设法挤进去，想法设法做大做强，把自己的能动性发挥到了极致。不像我们那地方，对上级的政策那是等靠要。总是在行动上慢半拍。

鲁冠球认为一个企业要增强竞争力，必须靠人的积极性的充分发挥，按经济规律办事。将利益原则和效益原则相结合，这是调动职工积极性、创造性的关键所在。

郭红梅说，一个小铁匠成为全国的知名企业家，万向走过的路值得我们深思。

如何把利益和效益原则结合起来呢？他创立了一个“两袋投入”的概念，就是抓职工的“脑袋投入”和“口袋投入”。不断提高职工的科学文化素质，在厂内建立了一套激励型的结构工资制，即按劳分配、按效分配、按资分配的构造。

王国鼎说，这种分配结构合理，是对传统分配制度的改革和细化。

按劳分配，就是按劳动量分配，这包括基本工资和补贴，占总收入25%左右，这是福利性质的，只要按时上下班，就能得到这部分报酬。

按效分配，就是按劳动效益分配，即奖金。这部分是“大头”，占总收入50%以上。是激励型，全浮动的。有效劳动可给奖金，效益超高，奖金越高；无效劳动，就不给奖金；如果是有害劳动，不但不给奖金，而且还要受罚。按效分配合理地拉开了收入档次，如1985年有的职工年收入可达1万多元，最低的只有500块钱。这种分配方法大大提高了职工劳动意识，极大地调动了每个职工的积极性、创造性。

按资分配，即按资金投入多少分配红利。为了体现投资的合理、鼓励职工长期为厂作贡献，他允许合同工、固定工向厂里投资，一年工龄投资1500元，平均工龄10年的，即可投资15000元，按分红率20.07%计算，一个职工即可分得3000多元，这部分占总收入25%，一个工龄15年的职工年总收入平均可超过1万元。这种分配形式，使职工更加关心集体利益，增强了企业的凝聚力和向心力。

何天明说，这样的分配方式，怎能不牢牢地抓住企业员工的心？他们肯定是越干劲头越足。

鲁冠球深深懂得“科技是第一生产力”。市场的竞争就是科技的竞争，但科技要人去掌握，所以归根结底还是人才的竞争。有了人才，就能发财，就能改变农村贫困落后的面貌。

求贤若渴的鲁冠球宣布，以优厚的待遇从全国各地商调工程师和技术员，愿付出一定的“培养费”，向各大专院校争取分配大学生。同时他又在本厂、本乡、本县，甚至越出县界招收具有一定文化水平的青年进厂，送厂内职工进高等院校代培。他用这种“请进来”、“走出去”的办法，多方招收、培养了一大批大专生。

同时，他又向专家、教授发出聘书，组织一个厂外的专家顾问团，定期请到厂里向他们咨询请教。著名管理专家、浙江大学王爱民教授，是他的长期顾问。鲁冠球自己也报名参加了浙江大学举办的现代化管理学习班，每周星期三这天，他都从萧山赶到杭州市区的浙大参加学习。