第两千七百一十五章最后一个问题

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所有的技术实质上都是一样的，技术不分国界，也不分属于哪个国家，每一个实用的技术出现，都是为了世界进步而来的，所以，我个人认为，用技术创造财富是一件很好的事情，不过呢！我要说的是，大家千万不要好高骛远，一定要在技术成熟以及时机成熟的时候来考虑这样的一种事情。

而企业内技术人员和管理人员在职能，角色方面都有较大的差距，对于从技术人员走向管理人员的企业管理者来说，管理的协调、控制等职能都需要学习。在角色上也要完成从技术人员向管理人员的转变。

这样的一种事情相对来讲会难一点，首先呢！我们说，管理者应该为研发人员除去妨碍工作的障碍物，充分信任他们的工作能力与判断能力，依靠他们的创造力和想象力，并且授予他们充分的工作自主权，让他们能够将所拥有的知识，运用到服务顾客、产品创新上，而不必去向谁证明，他们有运用这些知识的权利。

这是一种由命令和指挥转变成为指导和鼓励的管理风格。正如同交响乐团的指挥不会吹奏喇叭一样，研发人员的管理者也不会做部属的工作，但研发人员仍需要管理者来指引方向，定义标准、价值观、表现和绩效。因此，经理人应扮演的角色，不是管理人而应是领导人，目标是让每个人的长处和知识得到发挥。

从研发者向管理者转变，首先要考虑到这样的一种情况。另外我要说的是管理者应该以教练和良师益友的角色出现，从旁协助研发人员有效率地完成他们的工作。

他应给予下属的是建议和帮助，而不是控制和命令;他应是真诚而且开放的，乐于将所知的信息传递给需要的人，藉此创造一个相互信任和彼此尊敬的气候，使员工较敢于尝试新的想法而不畏惧失败。

在这个事情上，前提是你得懂行，能够进行指点和帮助。

同时，要成为这样的一种管理者，也需要扮演模范和教师的角色，以展现对员工的关怀。如果你要求你的研发人员工作有效率的话，你应该相信他们、倾听他们的需求，并让他们像专家一般工作。

他们最需要的是挑战，他们需要知道整个组织的使命，并且深信不疑;他们需要不断的训练;他们需要看到绩效。

这些事情呢！都是你在当技术人员时候所能够接触到的，对于之前搞过技术的人来讲，这些人的脾气秉性你都应该掌握的差不多，毕竟你也曾经是这样的一类人。

可以这样说，相互之间有着很多的了解，对于今后你们在一起生活相处会有很多的帮助，只要是能够抓住重点，你想要从一个技术人员变成一个管理方面的人员并没有想象当中的那么难。

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